Voldoen uw medewerkers niet aan uw verwachtingen? Versterk 3 gerelateerde linkfouten

Als leider ben je er altijd verwachtingen stellen met je teamleden memo’s, vergaderingen en e-mails. Verwachtingen geven onze collega’s de kennis en het begrip die ze nodig hebben om persoonlijke beslissingen te nemen die de doelen van de organisatie ondersteunen. Het stellen van verwachtingen is niet eenvoudig, en leiders en managers worstelen met deze verantwoordelijkheid omdat het stellen van hoge verwachtingen afhangt van: begrip. Begrijpen betekent dat zowel jij als je teamlid het eens zijn over hoe de betekenis van informatie, ideeën of instructies moet worden geïnterpreteerd of geïnterpreteerd.

Kortom, om leiders hun verwachtingen met teamleden te laten uitspreken, moeten leiders directe communicators zijn.

Eerlijk gezegd is face-to-face communicatie een schijnvertoning. Het wordt vaak geassocieerd met dwang of gebrek aan mededogen, maar directe communicatie heeft niets te maken met agressief gedrag. Het is duidelijk spreken en negatieve gedachten vermijden.

Er zijn drie barrières die leiders ervan weerhouden elkaar te begrijpen en duidelijke verwachtingen te scheppen. Ze negeren de kwestie gewoon of gebruiken vage taal, ze willen niet het hele verhaal vertellen of details verminderen die misschien niet duidelijk zijn, en volgen geen vraag die niet is beantwoord omdat je denkt dat het moeilijk is om het opnieuw te stellen.

Hier is een samenvatting van eventuele belemmeringen voor communicatie, hoe deze te voorkomen en hoe ermee om te gaan wanneer u op het punt staat het te maken:

1. Je sluipt naar buiten.

Dit gebeurt wanneer je vage woorden gebruikt. Er is geen misverstand omdat een lid van uw team niet weet welke resultaten u wilt of wie verantwoordelijk is voor het behalen van de resultaten.

U staat op het punt dit probleem op te lossen wanneer …

  • U gebruikt “wij” of “allemaal” omdat u niet vrij bent om te bewijzen wie verantwoordelijk is voor het aanbrengen van wijzigingen;

  • je spreekt duidelijk of je vermijdt het omgaan met een probleem dat de ideeën of acties van de groep heeft beïnvloed; of

  • u hebt het doel van de discussie, het doel of enig gebied dat uw organisatie kan gebruiken om hun voortgang te begeleiden, niet geïdentificeerd.

Voorkom dit door specifieke namen en voorbeelden te gebruiken. Dit maakt de barrière duidelijker en meer verantwoordelijk voor het overwinnen van het probleem. Let op hoe u direct op operaties reageert. Het is gemakkelijk om te zeggen dood gaan dan duidelijk te spreken WHO. Antwoorden vereist wat en wie.

2. Je wilt niet het hele verhaal delen.

Dit gebeurt wanneer u vermindert waarvan u vreest dat het waarschijnlijk een verkeerde diagnose zal stellen. Er is geen misverstand, want een lid van uw groep beschikt niet over de juiste informatie die hen kan leiden in hun streven of keuze.

Je wilt niet het hele verhaal delen als…

  • U gebruikt verontschuldigende of beperkende taal (bijvoorbeeld soort van, kan zijn, We kunnen dat doen) het verbieden van “complexe” informatie;

  • u vraagt ​​om resultaten waar uw lid het misschien mee eens is of waar hij zich prettig bij voelt, niet de resultaten die u werkelijk wilt; of

  • je weet niet genoeg omdat je de discussie naar een bepaalde uitkomst wilt leiden.

Voorkom dat dit gebeurt door alle details uit te leggen zonder te oordelen over de gevolgen van eerlijk zijn. Let op hoe u communiceert met complexe telefoons of grote verzoeken doet. Het is gemakkelijk om tegen jezelf te praten voordat je met anderen praat. Wees eerlijk over wat je wilt bereiken.

3. Je volgt geen vraag die je niet hebt beantwoord.

Dit gebeurt wanneer je denkt dat het beantwoorden van een vraag je gestrest, ongeduldig of ongemakkelijk maakt. Er is geen begrip omdat u geen nieuwe informatie van een andere persoon hebt ontvangen die in overeenstemming zou zijn met de feitelijke feiten.

U volgt geen onbeantwoorde vraag omdat:

  • U gelooft dat het volgende een redelijke vraag is of het al dan niet zou leiden tot afwijzing of frustratie door een lid van uw groep;

  • je gelooft dat als je volgt je eruit kan zien als een loser, behoeftig of inferieur; of

  • u denkt dat uw lid niet zo geïnteresseerd is of heeft geïnvesteerd als u, omdat hij of zij dit niet had moeten doen.

Voorkom dat dit de volgende keer gebeurt en geef de deadline een reactie zodat u met vertrouwen verder kunt gaan. Besteed aandacht aan hoe u werkt wanneer u verandering aanmoedigt en doelen stelt om uit te rekken. Het is gemakkelijker voor mensen om te doen wat ze weten dan om nieuwe dingen te doen. Moedig uw teamleden aan om vooruit te blijven gaan.

Elke expert heeft verwarrende instructies, visies en plannen ontvangen. Het is frustrerend en tijdverspilling omdat ze niet weten wat ze moeten doen. Als leiders ons ervan beschuldigen direct te zijn, spreken we luid en eerlijk, omdat ons team ziet dat we eerlijk zijn over de resultaten die we willen en duidelijk hoe we onze woorden gebruiken.

De standpunten die hierin worden uitgedrukt door journalisten van Inc.com zijn van henzelf, niet van Inc.com.

Tags: , , , , , , ,